巨匠建設集團股份有限公司，一家總部位于江南小縣城——桐鄉的國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)，在全國投資減少、經(jīng)濟增速放緩、房地產(chǎn)行業(yè)低迷的情況下，依舊保持上漲的勢頭。2014年，巨匠完成施工產(chǎn)值102.77億元，同比增長(cháng)23.3%，而今年一開(kāi)年，就已有業(yè)務(wù)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)，前兩月的新簽合同額達14.37億元。
巨匠建設集團股份有限公司，一家擁有市政園林綠化、幕墻安裝、起重設備安裝、建材貿易、防護設備等多家子公司的多元化集團，如今，業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋安徽、江蘇、山東、江西等十多個(gè)?。ㄊ?、區），省外產(chǎn)值占據“半壁江山”。
巨匠建設集團股份有限公司成立于1963年，它的前身是鄉辦企業(yè)——騎塘建筑社。就在1997年，它還曾面臨資不抵債的窘迫境地。然而，17年過(guò)去，今時(shí)早已不同往日。
從一支農村走出來(lái)的建筑隊，到“全國特級”，巨匠花了51年，但其實(shí)快速穩定地成長(cháng)對巨匠來(lái)說(shuō)也就是這十幾年的事。當巨匠一舉獲得國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)，幾乎所有的同行都好奇：巨匠是如何一步步走上建筑業(yè)金字塔頂端的？今天，就讓我們走進(jìn)巨匠，去探尋這背后鮮為人知的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。
三個(gè)五年計劃見(jiàn)證巨匠的涅槃重生 時(shí)間撥回到1963年，巨匠的前身——桐鄉騎塘建筑社在這一年正式成立。當時(shí)，社員是10多位活躍在農村一線(xiàn)的泥工、瓦匠，僅憑著(zhù)對新中國的火熱激情，一頭扎進(jìn)了社會(huì )主義新生活的建設中。在那個(gè)物資匱乏、設施簡(jiǎn)陋的年代，憑著(zhù)靈巧的雙手和苦干的精神，騎塘建筑社的發(fā)展也有模有樣，1993年，建筑社更名為桐鄉騎塘建筑工程公司，3年之后組建成立鄉辦集體企業(yè)——浙江嘉興巨匠建筑集團有限責任公司。
然而，在紅紅火火發(fā)展了幾年之后，巨匠跟當時(shí)大多數鄉辦集體企業(yè)一樣，沒(méi)能逃脫走下坡路的命運，待到1997年，巨匠已經(jīng)陷入了資金匱乏、內外交困的窘境。是眼睜睜看著(zhù)它就此衰??？還是奮力一擊，讓老一輩辛苦創(chuàng )下的事業(yè)重煥光彩？時(shí)任騎塘鄉黨委委員、資產(chǎn)實(shí)業(yè)總公司總經(jīng)理、巨匠建筑集團有限責任公司總經(jīng)理的呂耀能選擇了后者，他辭去所有公職，只保留巨匠公司總經(jīng)理一職。他要全力以赴，為巨匠的再生重振旗鼓。
現實(shí)遠比想象中更嚴峻，當呂耀能首次以專(zhuān)職總經(jīng)理上任時(shí)，巨匠已拖欠員工工資5個(gè)月，人心渙散、士氣低迷。他召開(kāi)部門(mén)經(jīng)理、建筑分隊干部會(huì )議，斬釘截鐵地告訴每一位員工：“大家一條心，黃土變成金，只要我們上下齊心，狠抓質(zhì)量，嚴守合同，定能打個(gè)翻身仗！”員工們欣賞他的膽識、佩服他的魄力，更相信他的能力，毅然留下來(lái)與公司共進(jìn)退。
2001年，在呂耀能的帶領(lǐng)下，巨匠進(jìn)行了改制，建立健全了公司法人治理機構，完善了內部各項規章制度，企業(yè)活力迅速增強，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展。此后，巨匠的發(fā)展猶如駛上了快車(chē)道，產(chǎn)值節節攀升、資質(zhì)步步提升、業(yè)務(wù)范圍也得到了不斷的擴展。對于巨匠發(fā)展縱向時(shí)光軸上的這個(gè)奧秘，呂耀能將之歸功于公司近年來(lái)精心制定的每一個(gè)“五年發(fā)展計劃”，“有明確的目標激勵，有切實(shí)可行的措施，從而推動(dòng)企業(yè)邁向全新征程。”
魯班獎慶典
●第一個(gè)五年計劃（2001—2005）——這是改制初期的打基礎階段，巨匠對此的定位是“打基礎、求生存”的5年。面對一個(gè)基礎差、底子薄的三級施工企業(yè)，呂耀能理清思路、找準定位，不惜陣痛深化改革，在經(jīng)歷了改制、更名之后，在各項規劃指標引領(lǐng)之下，巨匠逐漸在夾縫之中求得了生存，取得了房屋建筑工程施工總承包貳級資質(zhì)和裝修裝飾叁級、地基基礎叁級、鋼結構叁級三項增項資質(zhì)。
5年的時(shí)間，一步一個(gè)腳印，巨匠轉變思路，迎來(lái)了翻天覆地的變化，曾經(jīng)那些不切實(shí)際的依賴(lài)思想和傳統的運作模式被逐漸摒棄，公司上下重新恢復了“青春”般的活力，積極主動(dòng)、全方位地參與市場(chǎng)競爭，不僅在建筑方面跨出了“走出浙江”的第一步，承建江蘇省吳江市銅羅鎮花木市場(chǎng)工程，并且陸續成立了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)管理公司，業(yè)務(wù)范圍不斷擴展，還憑借巨石科技大樓工程捧回了屬于巨匠的第一個(gè) “錢(qián)江杯”優(yōu)質(zhì)工程，施工產(chǎn)值由起步時(shí)的1億元發(fā)展到5億元。
華麗轉身，贏(yíng)得精彩無(wú)限。
●第二個(gè)五年計劃（2006—2010）——這5年，對于巨匠來(lái)說(shuō)，是“抓機遇、快發(fā)展、上規模、擴影響”的5年，是發(fā)展歷程中具有里程碑意義的5年，是碩果累累的5年。
有了“一五規劃”打下的堅實(shí)基礎，在“二五規劃”時(shí)期，巨匠更堅定了做大做強的信心，堅決抓住形勢變化所帶來(lái)的新機遇，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)思路，創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式，以牢牢把握市場(chǎng)脈搏，增強核心競爭力，打造行業(yè)區域優(yōu)勢，從而加快發(fā)展節奏。
以市場(chǎng)需求為導向，以擴大經(jīng)營(yíng)規模、提升影響力為目標，這5年里，巨匠確立了“基本市場(chǎng)、拓展市場(chǎng)、機遇市場(chǎng)”三大市場(chǎng)定位；堅定不移地實(shí)施“人才、品牌、走出去”三大戰略；并組建集團公司，下轄市政、房產(chǎn)、設備、物業(yè)、投資、勞務(wù)等子公司；還成立了嘉興市首個(gè)企業(yè)技術(shù)中心，先后與嘉興學(xué)院、同濟大學(xué)等院校合作組建了“產(chǎn)學(xué)研”平臺，專(zhuān)注于為工程項目提供技術(shù)服務(wù)。
公司發(fā)展，由此駛上了快車(chē)道：順利晉升房屋建筑工程施工總承包壹級資質(zhì)、成功捧回了代表國內建筑行業(yè)工程質(zhì)量最高榮譽(yù)獎的“魯班獎”、取得境外工程承包資質(zhì)…… 企業(yè)規模不斷擴張，建筑業(yè)務(wù)高速發(fā)展，初步實(shí)現了“以桐鄉為核心，立足長(cháng)三角，輻射全國”的市場(chǎng)布局，施工產(chǎn)值從2005年的5億元，到2010年突破40億元。
此時(shí)的巨匠，已經(jīng)一躍成為了嘉興建筑行業(yè)的“龍頭企業(yè)”。
●第三個(gè)五年計劃（2010—2015）——進(jìn)入了“三五規劃”時(shí)期，巨匠的定位更一步明晰，這是“轉型發(fā)展、站上新臺階”的時(shí)期，既要克服宏觀(guān)經(jīng)濟下行、房地產(chǎn)業(yè)低迷的大環(huán)境，又要引領(lǐng)集團的創(chuàng )新開(kāi)拓、穩中求進(jìn)。
這5年，尚未走完，但巨匠已經(jīng)朝著(zhù)規劃的目標，一步步堅定前行：2011年，成立萊州巨匠房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，取得渤海灣萊州新城一級大型開(kāi)發(fā)項目，實(shí)現房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)轉型升級；2012年，榮成中韓邊貿城項目簽約，標志巨匠商貿投資新篇章的盛大開(kāi)啟；2013年，房產(chǎn)項目“宿遷市湖濱新城井頭鄉片區改造項目”簽約，標志房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)從住宅、商業(yè)開(kāi)發(fā)向城市區域綜合改造邁進(jìn)；2014年，完成施工產(chǎn)值首次突破百億；2015年，晉升為國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)，獲得建筑設計行業(yè)甲級資質(zhì)，從此躋身全國一流建筑企業(yè)的梯隊……這一步步，是巨匠“三五規劃”時(shí)期轉型發(fā)展的一個(gè)縮影，在此期間，集團通過(guò)資產(chǎn)重組，在堅持建筑主業(yè)的同時(shí)，分立房產(chǎn)和科技三大板塊，組建控股集團，拓展了集團上下游產(chǎn)業(yè)鏈，市場(chǎng)布局更趨合理，組織活力得以激發(fā)，施工產(chǎn)值也進(jìn)入了“井噴式”增長(cháng)通道。2014年，巨匠新簽施工合同業(yè)務(wù)110.44億元，同比增長(cháng)54.6%；完成施工產(chǎn)值102.77億元，同比增長(cháng)23.3%；實(shí)現銷(xiāo)售收入60億元，同比增長(cháng)20.6%；實(shí)現利稅2.7億元，同比增長(cháng)24%。
逆市飄紅，巨匠發(fā)展正持續升溫。
三大發(fā)展戰略推動(dòng)巨匠跨越式發(fā)展 從一家只有10幾個(gè)人的農村建筑隊，成長(cháng)為擁有各類(lèi)技術(shù)人員3000余人的大型企業(yè)集團；從一家拖欠員工工資5個(gè)月瀕臨破產(chǎn)的鄉辦企業(yè)，發(fā)展為年產(chǎn)值突破100億元，橫跨建筑、房產(chǎn)、科技服務(wù)三大領(lǐng)域的朝氣蓬勃的企業(yè)；從偏居桐鄉的一家建筑小公司，壯大為經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋全國20多個(gè)省市并立足國內目光海外的企業(yè)；從自己琢磨敲敲打打，一步步創(chuàng )下魯班獎、錢(qián)江杯，成為擁有嘉興市第一家建筑行業(yè)省級技術(shù)中心的龍頭企業(yè)……
從一顆小苗成長(cháng)為一棵參天大樹(shù)，巨匠并不僅僅追求長(cháng)得高、快得快，還強調根基的扎實(shí)、樹(shù)干的粗壯。“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，品牌是核心競爭力，有了這兩者打下的基礎，我們才有勇氣和底氣到更大的市場(chǎng)與更多的對手一較高下。”這就是巨匠“掌舵人”呂耀能常常掛在嘴邊的三大戰略——“人才、品牌、走出去”戰略。
烏鎮大劇院工程
●人才戰略——在人們的傳統印象中，搞建筑無(wú)非就是造房子，整天和鋼筋、水泥、腳手架打交道，有一支技術(shù)水平過(guò)硬的工人隊伍就夠了，何必去聘用博士、碩士、高管等人才呢，那太“大材小用”了。但是呂耀能不這么想，在他看來(lái)，人才是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵所在，在巨匠打基礎的階段，他高標準引進(jìn)建筑相關(guān)的技術(shù)人才，儲備施工能手，提高巨匠出品的滿(mǎn)意度；當企業(yè)發(fā)展逐步穩定、壯大后，他又大力度引進(jìn)高層次、高學(xué)歷人才，拉伸企業(yè)的管理水平。
人才引進(jìn)來(lái)，只是第一步。如何留得住，是能否發(fā)揮智庫價(jià)值的關(guān)鍵。這些年來(lái)， 巨匠一直倡導人性化管理模式，強調“像對待家人一樣對待員工”，不僅為員工創(chuàng )造良好的生活和休息環(huán)境，以企業(yè)溫暖留人；而且搭建了各式學(xué)歷教育、后續教育和其他各類(lèi)專(zhuān)業(yè)培訓的平臺，用發(fā)展機遇留人；還每年不定期組織開(kāi)展“比學(xué)趕超”、“為企業(yè)爭光”等活動(dòng)，用企業(yè)文化留人……其中，最核心的是企業(yè)已實(shí)行了多年的薪酬激勵機制，由“基本工資+以員工一年貢獻指數評定的年度獎金+視員工忠誠度而定的激勵基金”三部分組成，讓員工感受到：我不是為別人打工，而是為自己在工作。
在這樣的內部激勵機制和一系列人才培養、管理措施的綜合作用下，衍生出了巨匠集團“忠心、信心、責任心”的企業(yè)文化，企業(yè)的人才留住率一直超過(guò)95%。至今，巨匠已引進(jìn)、培養了600多名技術(shù)素質(zhì)高、責任心強、施工管理經(jīng)驗豐富的工程技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理人才。這些優(yōu)秀人才的涌入，建立了精英化的組織團隊，形成了企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)的持續發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。
●品牌戰略——施工質(zhì)量是建筑企業(yè)的生命線(xiàn)，它不僅是企業(yè)站穩市場(chǎng)的根本，也關(guān)系著(zhù)人民群眾的生命、財產(chǎn)安全。正因為如此，巨匠對質(zhì)量安全的管理近乎苛刻，公司的每一次創(chuàng )杯都是一次質(zhì)量提升之旅。
呂耀能告訴記者，最初，巨匠不過(guò)是桐鄉諸多鄉土建筑隊伍中的一支，用土方法監管質(zhì)量。直到上世紀90年代，建筑行業(yè)競爭逐漸激烈，“巨匠人”才逐漸意識到品牌效應的重要性，“首先要有好的質(zhì)量才會(huì )有好的口碑，才能在市場(chǎng)上打響品牌。”1997年，巨匠 引入了ISO質(zhì)量管理體系，要求公司上下每一個(gè)細節都按照體系規定具體運行，有檢查、有獎罰，那一年，巨匠承接的桐鄉建行大樓項目沖刺“南湖杯”優(yōu)質(zhì)工程獎成功，大大提升在嘉興地區的品牌知名度，第一次讓“巨匠人”真切地感受到了質(zhì)量監管的重要性。
之后，一次次創(chuàng )杯積累下的優(yōu)秀經(jīng)驗讓巨匠的施工技術(shù)、質(zhì)量管理往前跨出了一步又一步，如今，質(zhì)量是企業(yè)的命根子這一觀(guān)念已滲透到巨匠的方方面面。在施工現場(chǎng)，公司成立了以項目經(jīng)理為組長(cháng)的質(zhì)量管理領(lǐng)導小組，實(shí)行現場(chǎng)質(zhì)量管理辦公制度，建立質(zhì)量管理崗位責任制，并在施工中“樣板引路”，嚴格執行IS09001質(zhì)量認證體系和工程質(zhì)量措施；同時(shí)，以一次驗收合格率為突破口做好治劣文章，加強對建筑質(zhì)量通病的防治，針對質(zhì)量通病提出研究課題，做到預防在前，對班組實(shí)行三檢制，分部分項實(shí)行技術(shù)交底制，在事前、事中和事后各環(huán)節把好質(zhì)量關(guān)，目前，巨匠施工的工程一次驗收合格率已超過(guò)98%。
“品質(zhì)做好了，贏(yíng)得好口碑，大項目就會(huì )源源不斷。”呂耀能告訴記者，正是在如此面面俱到的把關(guān)下，巨匠憑借著(zhù)優(yōu)異的施工品質(zhì)先后獲得了浙江省建設工程質(zhì)量最高獎——錢(qián)江杯優(yōu)質(zhì)工程獎、建筑行業(yè)工程質(zhì)量的最高榮譽(yù)獎——“魯班獎”、國家級質(zhì)量獎項——國家優(yōu)質(zhì)工程獎等優(yōu)質(zhì)工程200余項以及各級文明標化工地300余項。優(yōu)質(zhì)，已經(jīng)成為了巨匠的代名詞，項目也因此源源不斷地主動(dòng)上找門(mén)來(lái)。
●“走出去”戰略——原地發(fā)展就好比大家爭搶一塊小蛋糕，而“走出去”所面對的將是一只意想不到的大蛋糕。自從90年代，走出市外承接項目嘗到甜頭后，巨匠就堅定不移地加快“走出去”發(fā)展步伐，采取“借船出海、造船出海、帶資出海”等方式借力發(fā)展，進(jìn)一步細分市場(chǎng)，在鞏固基本市場(chǎng)基礎上，重點(diǎn)拓展有發(fā)展潛力的區域市場(chǎng)。從2008年正式向省外進(jìn)發(fā)至今，巨匠產(chǎn)值翻了近四番，把自己的經(jīng)濟蛋糕也越做越大。
實(shí)際上，“走出去”并不如本地發(fā)展來(lái)得熟門(mén)熟路，政策、員工、房地產(chǎn)大環(huán)境等都與本地存在較大差距，加上建筑業(yè)資金鏈長(cháng)、涉及范圍廣，一旦出現問(wèn)題，對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是致命傷。但呂耀能并沒(méi)有被這些暫時(shí)的困難嚇倒，他始終認為，“走出去”是企業(yè)實(shí)現新的增長(cháng)點(diǎn)的有效途徑，“企業(yè)發(fā)展不進(jìn)則退，認準了就義無(wú)反顧地去干！”
正是憑借敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)和有力的人才支撐、優(yōu)良的市場(chǎng)口碑，巨匠一點(diǎn)一點(diǎn)叩啟了多個(gè)省市的大門(mén)。而這背后，與巨匠“走出去”的清晰定位和明確規劃不無(wú)關(guān)系，“我們的市場(chǎng)定位比較明確，挑選的大多是發(fā)展比較成熟的城市。目前在市外發(fā)展最好的省份是江蘇、山東、安徽、遼寧等。”呂耀能告訴記者，巨匠重點(diǎn)以沿海地區二三線(xiàn)城市和中西部地區一二線(xiàn)城市為發(fā)展主體，有所側重地規劃“全國行軍圖”路線(xiàn)，短短幾年間迅速形成了以桐鄉為核心，以嘉興、江蘇、安徽三大區域為基本市場(chǎng)，以湖州、山東、廣西等地為拓展市場(chǎng)的業(yè)務(wù)布局，同時(shí)又新開(kāi)辟了北京、遼寧等機遇市場(chǎng)，擴大了公司在省內外的影響力。目前，公司外地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)已成為巨匠發(fā)展速度最快、自我提升最好的板塊，2014年，新簽合同總額達到110.44億元，其中省外合同業(yè)務(wù)占到50%以上。
三項重點(diǎn)關(guān)注唱響昂首前進(jìn)暢想曲
如今，站在國家房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)的新起點(diǎn)上，站在巨匠第三個(gè)“五年計劃”的收官之年和第四個(gè)“五年計劃”的基礎之年，作為嘉興地區建筑業(yè)當之無(wú)愧的“龍頭老大”，巨匠在總結過(guò)去50多年成敗得失的基礎上，已經(jīng)對下一步的發(fā)展規劃了一條明確的路線(xiàn)：要主動(dòng)適應新常態(tài)，努力實(shí)現新跨越。
“領(lǐng)航者”呂耀能已經(jīng)對下一步發(fā)展指明了方向：巨匠將以“穩中求進(jìn)”的發(fā)展節奏繼續前進(jìn)，計劃至2020 年可以實(shí)現產(chǎn)值達200億元，利稅超10億元。他說(shuō)：“在此過(guò)程中，我們要重點(diǎn)關(guān)注三點(diǎn)，一是做什么？即戰略定位和行業(yè)發(fā)展模式的選擇；二是誰(shuí)來(lái)做？涉及組織架構和經(jīng)營(yíng)機制的優(yōu)化；三是怎么做？重點(diǎn)是企業(yè)管控模式和運行機制的建立。”
振石大酒店工程（國家優(yōu)質(zhì)工程）
巨匠，已經(jīng)用明確的行動(dòng)作出了鏗鏘的回答：
●把握兩個(gè)平臺——充分利用好特級企業(yè)、上市企業(yè)這兩個(gè)平臺。特級資質(zhì)打破了行業(yè)的準入門(mén)檻，今后巨匠將有更多的機會(huì )躋身更高端的市場(chǎng)，在“高精尖”項目上與其他一流企業(yè)一較高下，重點(diǎn)承接高、大、新、難及標志性建筑，提升發(fā)展質(zhì)量和管理水平；同時(shí)，整合集團內部資源，籌劃整體上市， 以此探索新融資渠道，擴大融資規模，降低融資成本，理順管理關(guān)系，規范內部管理。
●著(zhù)力四個(gè)提升——首先，著(zhù)力以房建為軸心，實(shí)現產(chǎn)業(yè)提升：從業(yè)務(wù)形態(tài)上，公司“十三五”期間將全面完成投資-開(kāi)發(fā)-設計-建筑施工-構件預制等整個(gè)建筑上、下游產(chǎn)業(yè)鏈一體化布局，做到基本具備綜合經(jīng)營(yíng)的能力；在具體業(yè)務(wù)分布上，重點(diǎn)培育和加速形成基礎較好的強勢業(yè)務(wù)板塊，例如，在建筑施工領(lǐng)域，從業(yè)務(wù)大規模擴張轉變?yōu)橐蕴嵘|(zhì)量為主、兼顧量的擴張，而房產(chǎn)領(lǐng)域仍然堅持差異化競爭，努力成為三、四線(xiàn)城市的引領(lǐng)者和城市綜合建設者。
其次，著(zhù)力科技含量提升，助推企業(yè)轉型升級：“十三五”期間，公司將在目前巨匠-同濟大學(xué)、巨匠-嘉興學(xué)院兩個(gè)產(chǎn)學(xué)研平臺的基礎之上，搭建巨匠建筑研究院和職工培訓學(xué)校兩個(gè)平臺，重點(diǎn)關(guān)注BIM（建筑信息模型）、建筑工業(yè)化、綠色施工、超高層施工、標準化建設等領(lǐng)域，同時(shí)提升企業(yè)人員以及建筑勞務(wù)人員的水平，做嘉興地區建筑新科技的引領(lǐng)者，助推企業(yè)轉型發(fā)展和社會(huì )進(jìn)步。
同時(shí)，著(zhù)力管理提升，力求管理水平與特級企業(yè)標準相匹配：加強內部管理，樹(shù)立以穩健經(jīng)營(yíng)為核心的經(jīng)營(yíng)理念，創(chuàng )新管理方式，理順管理關(guān)系，按照現代企業(yè)管理制度，“苦練內功”，提高管理效率；完善企業(yè)產(chǎn)權制度和內部治理結構，優(yōu)化集團總部、管理公司、項目部三級管理模式，提高集團總部的投融資管理能力，提升各管理公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理能力；采用先進(jìn)的信息化管理方法，提高管理的科學(xué)性和精細化水平。
還要著(zhù)力提升企業(yè)盈利能力：適應競爭需要，不斷調整經(jīng)營(yíng)方式，善于競爭和巧于競爭，不搞惡性競爭；調整好區域結構、價(jià)格結構、產(chǎn)品結構和客戶(hù)結構，重點(diǎn)向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜；創(chuàng )新籌資手段，提升資本運營(yíng)能力，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值，實(shí)現企業(yè)快速增長(cháng)、盈利能力不間斷提升；從經(jīng)驗性投資決策向科學(xué)性投資決策轉變，穩健經(jīng)營(yíng)，培養風(fēng)險承擔能力，在面對風(fēng)險、規避風(fēng)險的過(guò)程中求得高收益和快速發(fā)展。
●推進(jìn)五大建設——第一，通過(guò)團隊建設挖掘發(fā)展新活力。在下一步發(fā)展繼續堅定不移實(shí)施人才戰略，推進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展規劃，完善人員配置，建立全方位、多層次、多梯段的人才結構。通過(guò)引進(jìn)與培養相結合，引導與培訓相結合，發(fā)掘和鍛煉相結合，建設好經(jīng)營(yíng)團隊、管理團隊和操作團隊，努力提升員工個(gè)人素質(zhì)和
團隊整體戰斗力，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供強有力的支撐。
第二，創(chuàng )新機制增添發(fā)展新動(dòng)力。隨著(zhù)集團業(yè)務(wù)規模的急劇擴大和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )的不斷拓展，整個(gè)組織機構的運轉效率也面臨著(zhù)“點(diǎn)多、面廣、線(xiàn)長(cháng)”的局限，總部管理幅度過(guò)大。今后，要繼續堅持“精總部、強基層”方針，進(jìn)一步完善一級法人、二級管理、二級核算與二級法人、二級管理、二級核算模式和機制，在保持集團一級法人地位不變及戰略統一的前提下，下放生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權，控制人事任免權，強化財務(wù)審計監督權，推進(jìn)管理公司“模擬法人化”進(jìn)程，強化子公司責任主體；同時(shí)，加快推進(jìn)運行機制、用人機制、分配機制及激勵機制的改革進(jìn)程，將機制建設橫到邊、豎到底；完善經(jīng)濟責任體系，建立內部市場(chǎng)競爭機制，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰，逐步形成齊抓共管、整體聯(lián)動(dòng)的發(fā)展新局面。
第三，以標準化建設提升發(fā)展質(zhì)量。巨匠始終堅持“高質(zhì)建華廈，誠實(shí)樹(shù)巨匠”的經(jīng)營(yíng)理念，這幾年通過(guò)“樣板引路”工程，以點(diǎn)帶面，打造優(yōu)質(zhì)工程；通過(guò)創(chuàng )建標準化示范觀(guān)摩工程，打造區域品牌優(yōu)勢。今后，巨匠把標準化建設作為企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)，在認真總結提煉歷年創(chuàng )建的典型工程、樣板工程的經(jīng)驗的基礎上，建立并完善一整套符合巨匠實(shí)際的標準化管理和標準化施工體系，并全面推廣，延伸到各單位，深入到各項目。同時(shí)，將標準化建設與企業(yè)上市、工程質(zhì)量治理兩年行動(dòng)相結合，相互推動(dòng)、相互促進(jìn)，提升經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展質(zhì)量。
第四，管控建設增強企業(yè)風(fēng)險防控能力。多年來(lái)，巨匠注重加強從投資決策到項目實(shí)施的全過(guò)程風(fēng)險防控，將風(fēng)險防控工作前移。今后，要繼續優(yōu)化項目自營(yíng)和承包經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現人、財、物的統一管理和資源的整合配置；把控經(jīng)營(yíng)源頭，堅持大客戶(hù)、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)戰略，強化項目風(fēng)險評估，擇優(yōu)承接業(yè)務(wù)；嚴格項目經(jīng)理資格評審，把控項目經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險；同時(shí)，加強財務(wù)監管力度，嚴防源頭、嚴管過(guò)程、嚴格核算；加強普法教育工作，提高全員法律意識，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。
第五，讓文化建設增強企業(yè)發(fā)展凝聚力。多年來(lái)，巨匠已通過(guò)各式的活動(dòng)、平臺、載體將文化建設一步步落到實(shí)處，“文化引領(lǐng)企業(yè)成長(cháng)”已然成了公司全體員工的共識。今后，將繼續加強黨建與群團工作，發(fā)揮企業(yè)黨組織優(yōu)勢，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)一步提升文化層次與內涵。立足日常工作，創(chuàng )新載體，縱深推進(jìn)主題活動(dòng)與宣傳工作，使文化貼近行業(yè)特點(diǎn)，深入生產(chǎn)第一線(xiàn)，逐步形成內涵豐富、格調高雅，具有自身特色的文化體系，使員工與企業(yè)從“利益共同體”向“價(jià)值共同體”轉變。
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有了落實(shí)到細枝末節的作戰圖，有了振奮人心的清晰目標計劃，讓我們一起，期待，下一個(gè)五年，重聚首，再次見(jiàn)證巨匠的新輝煌！