巨匠集團何以為世人所熟知，其掌門(mén)人何以成為當地民企翹楚，被譽(yù)為桐鄉建筑巨匠呢？
從泥腳桿到泥水匠，從民企大鱷到行業(yè)大拿，他用一個(gè)男子漢的韌性與堅守、淡定與從容，在傳奇中最經(jīng)典、最刻骨銘心的，莫過(guò)于這位佼佼者那金戈鐵馬、馳騁沙場(chǎng)的風(fēng)云故事。
從小作坊到大集團，從掛靠貼牌到自主品牌，他靠實(shí)業(yè)打造金字招牌，靠機制引來(lái)源頭活水，靠文化凝聚力量，靠人才成就夢(mèng)想，使企業(yè)從單一的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)升級為資本運作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)雙頭并進(jìn)。
他就是執掌巨匠集團帥印的呂耀能。他將時(shí)間定格于2016年1月12日香港聯(lián)交所，親手敲響第一聲上市掛牌銅鑼。人們不僅要問(wèn)，是誰(shuí)造就了巨匠人？巨匠人何以不通過(guò)紅籌模式直接在香港成功上市?這個(gè)土生土長(cháng)的呂耀能是否能駕馭資本那匹脫韁的野馬？
強實(shí)業(yè)之基
一旦說(shuō)起專(zhuān)注實(shí)業(yè)做強品牌來(lái)，滿(mǎn)臉寫(xiě)著(zhù)真誠與憨厚的呂耀能，便一下子打開(kāi)話(huà)匣子，如數家珍般地娓娓道來(lái)。
是啊，從一家區區10多人的名不見(jiàn)經(jīng)傳農村建筑隊，躋身于各類(lèi)管理技術(shù)人才近3000人的大型企業(yè)集團；從一家拖欠員工薪資5個(gè)月瀕臨破產(chǎn)的鄉鎮小作坊，變身為年產(chǎn)值超過(guò)90億元，橫跨建筑、房產(chǎn)、科技服務(wù)三大領(lǐng)域昂首闊步之企；從偏居桐鄉一隅的不起眼建筑施工小不點(diǎn)隊，崛起為經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋舉國20多個(gè)區域，并立足國內目光海外的浙江省建筑強企；從擁有嘉興市獨家建筑行業(yè)省級技術(shù)中心的企業(yè)標桿，到榮登于中國建筑業(yè)最具成長(cháng)性企業(yè)雙百強榜單。
回首漫漫求索路，作為領(lǐng)頭雁的呂耀能，不僅歷久彌堅，而且感慨萬(wàn)千。在他那激情浩瀚的心胸中，巨匠之帆之所以承風(fēng)破浪，遠航天崖，最難能可貴的莫過(guò)于選擇堅守，就像鳥(niǎo)愛(ài)藍天，魚(yú)愛(ài)大海，搞建筑工程偏愛(ài)于在更擅長(cháng)的領(lǐng)域里做更好的自己，將自己的優(yōu)勢揮灑得更加淋漓盡致。
事實(shí)上，追溯到20世紀70年代，風(fēng)華正茂的呂耀能一不小心與巨匠一見(jiàn)鐘情，便一發(fā)不可收拾。當時(shí)，他還是年僅15歲的愣頭愣腦傻小子，盡管品學(xué)兼優(yōu)，輟學(xué)后在騎塘建筑社從打工仔做起。在那個(gè)激情燃燒的歲月里，他血氣方剛，每天樂(lè )此不疲地挑泥、拌灰、搬磚和砌墻，汗珠子拋灑在地面，噼叭摔成八瓣。日積月累，年歲漸長(cháng)，他成了泥水匠，在摸爬滾打中一步步躍升到科長(cháng)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理之位。在孤陋寡聞的騎塘建筑社，呂耀能可謂初生牛犢不怕虎，盡情迸發(fā)青春的力量，盡情揮灑青春的智慧，盡情展示青春的價(jià)值。
光陰悄然邁入1991年，時(shí)年31歲的呂耀能已能一肩三挑了，被委任到騎塘鄉政府當公務(wù)員，兼任騎塘建筑工程公司總經(jīng)理。至20世紀90年代末期，曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的江浙鄉鎮企業(yè)，有不少遭遇滅頂之災，如多米諾骨牌般接踵倒下，頓時(shí)建筑業(yè)界風(fēng)聲鶴唳。同樣，騎塘建筑工程公司亦不例外地陷入絕境。此刻，時(shí)任騎塘鄉黨委委員、資產(chǎn)實(shí)業(yè)總公司總經(jīng)理、公司總經(jīng)理的呂耀能，毅然決然地做出一個(gè)令人難以置信的舉動(dòng)：辭掉公職，只保留公司總經(jīng)理這個(gè)所謂頭銜。
當時(shí)的建筑公司地動(dòng)山搖，心如死水的員工們至少連續5個(gè)月沒(méi)領(lǐng)薪資，懷疑、恐慌和焦慮彌漫著(zhù)整個(gè)世界。此時(shí)，在外人看來(lái)有點(diǎn)犯傻的呂耀能，放著(zhù)鐵飯碗不吃，偏偏鬼迷心竅，背上沉甸甸的大包袱。擁有松樹(shù)秉性的呂耀能，以咬定青山不放松的氣概，在逆境中重整旗鼓?；仨敃r(shí)的匆忙決定，肩負重任的呂耀能至今無(wú)怨無(wú)悔，反而感到萬(wàn)分慶幸。
現實(shí)遠比想象的嚴峻而殘酷。盡管當時(shí)公司拖欠員工薪資總額僅1萬(wàn)余元，現在看來(lái)不算什么，在當時(shí)簡(jiǎn)直是天文數字。有道稱(chēng)，一分錢(qián)難倒英雄漢，呂耀能為此寢食難安，只好求爺爺告奶奶，在被逼無(wú)奈中伸手借了高利貸，東拼西湊才補上窟窿眼，總算讓員工們吃了定心丸。
走過(guò)了魔鬼般奮發(fā)的3年時(shí)光，巨匠人終于緩過(guò)神來(lái)，企業(yè)逐步邁入正常運轉快軌道。隨后，呂耀能以改革激發(fā)新動(dòng)力，以創(chuàng )新釋放新活力，馬不停蹄地提升凝聚力、執行力和創(chuàng )新力。
巨匠人在鳳凰涅槃中浴火重生。呂耀能不禁動(dòng)情地說(shuō)，安全與質(zhì)量是企業(yè)孿生兄弟，已成為巨匠人的一種習慣，并貫穿了他30多載的風(fēng)雨歷程。是的，那條不可逾越的紅線(xiàn)，呂耀能牢固地堅守著(zhù)，使其視工程如生命，擔當質(zhì)量的守護神。在他的心目中，企業(yè)品牌=品質(zhì)+口碑。為此，呂耀能對質(zhì)量安全六親不認，幾近達到苛刻的程度。榜樣的力量是無(wú)窮的，因此在公司上上下下，叫響起“質(zhì)量是企業(yè)的命根子”的口號。人們在熱火朝天的施工現場(chǎng)，發(fā)現以項目經(jīng)理為組長(cháng)的質(zhì)量管理小組時(shí)常神出鬼沒(méi)，有時(shí)亮起現場(chǎng)質(zhì)量管理辦公制，有時(shí)擺出質(zhì)量管理崗位責任制，有時(shí)樹(shù)起樣板引路制，使IS09001質(zhì)量認證體系兩層皮現象無(wú)立足之地。
人們看到，呂耀能打造的橫向到邊、縱向到底的質(zhì)量保證體系，為巨匠品牌戰略的實(shí)施奠定扎實(shí)之基。巨匠人以一次驗收合格率為突破口做好治劣大文章，對建筑工程質(zhì)量敢于亮黃牌，敢于亮紅燈，通過(guò)望聞問(wèn)切，達到事半功倍之效。對班組實(shí)行三檢制，分部分項實(shí)行技術(shù)交底制，在事前、事中和事后各環(huán)節筑牢防護墻。截止目前，巨匠施工的工程一次驗收合格率已超過(guò)98％。
如今，呂耀能精心布局的“全國行軍圖”，已成為近年來(lái)加大“走出去”戰略的一個(gè)縮影。一次次觸角的延伸，都源于他幾年前一個(gè)大膽思路。2008年前，巨匠在桐鄉本地業(yè)務(wù)額占到總量的85%。當年產(chǎn)值16個(gè)億，將近14個(gè)億的業(yè)務(wù)都在桐鄉。這意味著(zhù)所有的雞蛋幾乎都放在了同一個(gè)籃子。呂耀能認為，企業(yè)要想海闊天空任飛揚，當務(wù)之急是走出浙江，走向世界。正如呂耀能所預料，當時(shí)巨匠人將產(chǎn)值做到30個(gè)億已相當吃力。如今“走出去”卻換來(lái)了近百億產(chǎn)值，巨匠人的省外產(chǎn)值已占據“半壁江山”。為此，呂耀能不無(wú)感嘆，“心不專(zhuān)一，不能專(zhuān)誠。”不專(zhuān)不誠，焉能成事？專(zhuān)注實(shí)業(yè)乃一企之基。
鍛機制之劍
人生最大的幸福，莫過(guò)于奉獻與奉獻之后的快樂(lè )！這是呂耀能常掛在嘴邊的話(huà)。他不斷提醒自己，一時(shí)一事，一生一世，保持讓奉獻之樹(shù)常青。
怎樣讓企業(yè)之樹(shù)常青？靠機制創(chuàng )新帶來(lái)的活水與力量。因此，一方面大刀闊斧改革，一方面緊鑼密鼓跟進(jìn)管理，兩者匯聚疊加，旨在轉型升級的征途中鏗鏘前行。
轉型轉什么，升級升哪些？呂耀能敏銳洞察，三思而后行，他認為轉型與制度、機制、體制如影隨形，與管理創(chuàng )新血肉相聯(lián)。為此，針對機制瓶頸或桎梏，呂耀能亮出特有的魄力與勇氣，加碼力度，加鞭速度，加大深度。
習慣倒立思維的呂耀能，覺(jué)得機制改革，好馬再吃回頭草。于是，他首先拿組織架構與管理體系開(kāi)刀。眨眼間，一種新型管理公司應運而生，一個(gè)“條塊結合”的新型管理模式從天而降，因而形成了總部、管理公司、項目部的三級鏈條式管理體系。進(jìn)而，呂耀 能將公司總部定位于決策中心，并形象地喻為“有頭腦沒(méi)手腳”，將資本價(jià)值最大化作為追求目標，將財務(wù)指標考核為主作為管理方式。對管理公司，他放水養魚(yú)，采用市場(chǎng)化運作，追求的是像巴菲特那樣的滾雪球，憧憬的是像德魯克那樣的管理實(shí)踐與創(chuàng )新。對項目部，他視為改革主戰場(chǎng)，旨在打造成生產(chǎn)中心、成本中心和質(zhì)量中心，追求的是效益最大化。
隨著(zhù)巨匠集團在香港成功上市，看似“草根英雄”的呂耀能并未沾沾自喜，反而牽動(dòng)他思考的神經(jīng)。他覺(jué)得上市并非是賺錢(qián)的超級機器，上市就像一把雙刃劍，既有福也有禍。對他來(lái)說(shuō)，上市是一種形式，也是一個(gè)標志，力求擺脫的是“土財主”和“家族制”色彩，向“公眾公司”轉型。在體制機制上，讓執行擺脫掣肘；在產(chǎn)權關(guān)系上，由單一封閉走向開(kāi)放多元；在按照現代企業(yè)制度上，讓管理擰緊螺釘；在建立和完善法人治理結構上，丁是丁卯是卯。為確保集團上市主體的獨立性，呂耀能在原有五大中心和三大管理公司的基礎上，嬗變?yōu)榉旨壒芾?、分級負責、層層落?shí)的分工管理體系。尤其對內控管理流程的梳理與優(yōu)化，根據公司業(yè)務(wù)特征，建立完整的一套內控管理體系，力求做到管理流程化、流程表單化與表單標準化，夯實(shí)業(yè)務(wù)的標準化和規范化。同時(shí)，在內控管理力度上下功夫，向規范公司運作方向邁進(jìn)，一個(gè)鏈條式整體內部控制體系，貫穿公司各個(gè)層次，使公司整體規范管理、高效運營(yíng)、風(fēng)險控制有了護身符。不少人看到巨匠人上市后的變化多有感慨：這幫家伙，講效率像“神行太保”，論工作是“白加黑”的鋼鐵戰士。
在“模擬法人化”上，呂耀能以利潤為中心，以成本為主線(xiàn)，以考核為手段，強化責任主體，統一財務(wù)人事管理權，擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權。向主要負責人賦權配責，完善統一管理與單獨核算相結合的資金運作模式。通過(guò)實(shí)施模擬法人運行機制，控制人事任免權，下放生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權，強化財務(wù)審計監督權。為適應新常態(tài)發(fā)展之需，公司在項目負責制管理模式不變的前提下，參照直營(yíng)管理條條框框，使嶄新的項目直管管理模式生根發(fā)芽，并使內部項目經(jīng)濟責任制開(kāi)花結果。因此，巨匠人從粗放經(jīng)營(yíng)邁向集約化經(jīng)營(yíng)的軌道，從粗放管理轉向精細化管理的跑道。
在考核激勵上，呂耀能高高亮起達摩克利斯之劍，從過(guò)程考核向結果考核轉變，從定性考核向定量考核轉變，從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個(gè)方面對考核指標進(jìn)行量化，對每項考核制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準。通過(guò)與經(jīng)濟責任制、工作目標責任制的掛鉤，牽一發(fā)而動(dòng)全身，按完成時(shí)間、完成質(zhì)量、工作態(tài)度等方面實(shí)打實(shí)評價(jià)，成了擠掉水分的考核。
新機制的魔方，不僅僅帶來(lái)了活力。人們看到，在巨匠集團這艘巨輪上，其責任主體這個(gè)牛鼻子，被形成層層抓、層層帶與層層守的局面，呈體在活力層層激發(fā)，壓力層層傳遞，責任層層落實(shí)，指標層層分解，績(jì)效層層考核。新機制帶給巨匠人的，是枝繁葉茂，碩果累累。
鑄文化之魂
在外人看來(lái)，巨匠有如此的輝煌與榮耀，恰是遵循了建筑市場(chǎng)的運行規律，把握了發(fā)展脈搏。在巨匠人看來(lái)，只是因為堅守了那一份“高質(zhì)建華廈、誠實(shí)樹(shù)巨匠”的初衷。然而，在巨匠領(lǐng)航人呂耀能的眼里，有一個(gè)因子是巨匠騰飛的活化劑，那就是巨匠人心中的“匠心”文化。
人管人累死人，制度管人煩死人，文化管人管靈魂。呂耀能感同身受，“匠心”是對巨匠文化最好詮釋?zhuān)瓕そ尘竦难由?，是?ài)崗敬業(yè)精神的體現。“匠心”心懷質(zhì)樸，專(zhuān)注于心，專(zhuān)業(yè)于行，鍥而不舍，精雕細琢，鑄造精品工程并摘取桂冠。
談起“匠心”文化，呂耀能提到“三心”，就是“忠心、信心、責任心”。2005年，時(shí)值巨匠轉制后打基礎、重調整的關(guān)鍵期，為切實(shí)改變內部管理盲區，提升幸福指數,增強干事創(chuàng )業(yè)的熱情與能力，呂耀能在巨匠集團叫響“三心”文化。從此，“三心”種子深植于心，“三心”名片金燦燦，成為驅動(dòng)企業(yè)前行的新引擎，成為巨匠人的軟實(shí)力。
盡管時(shí)間飛逝，“三心”依然恒久。“時(shí)代在變，三心文化務(wù)必與時(shí)俱進(jìn)”，在每一年的主題活動(dòng)動(dòng)員會(huì )上，呂耀能都要響亮重申這句話(huà)，意在讓“三心”文化成為原動(dòng)力。當然，今天“三心”也從當初“以企業(yè)為家”的“小我”主義深化到“國家、客戶(hù)、企業(yè)、員工”四位一體的“匠心”精神。
為何將“忠心”擺在面前放在首位？呂耀能感慨頗豐，他的思緒一下子拉回到十多年前。1997年建筑公司人心渙散，對于建筑出身的他，眼前悲苦的局面深深刺痛他的心，使他咬緊牙關(guān)帶領(lǐng)員工殺出一條血路。令他欣慰的是，與他一起共事的同事，即使領(lǐng)不到一分錢(qián)的薪水，也沒(méi)有一個(gè)半途棄他而去的。這是什么精神？在他眼里，這就是對企業(yè)的“忠心”，如果沒(méi)有忠心赤膽，不可能成就巨匠集團非凡的今天。
老一代巨匠人那一份難能可貴的執著(zhù)，無(wú)時(shí)無(wú)處不在影響著(zhù)新一代巨匠人。李錦燕，一位在巨匠無(wú)人不曉的名字，憑著(zhù)嚴謹的治學(xué)態(tài)度和強烈的事業(yè)心，從最基層的技術(shù)員做起，歷經(jīng)技術(shù)科長(cháng)、技術(shù)部經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理，一步一個(gè)腳印，直到集團副總裁，成為巨匠新生代領(lǐng)軍人物。雖歷經(jīng)巨匠的頹廢期，對自己去留曾猶豫不決，他最終選擇把根留住。幾年前，有幾家大公司高薪聘請他，都被他一一拒絕。是什么讓他如此堅定？他說(shuō)的簡(jiǎn)單扼要，“三心”成我心！
在巨匠集團，像他這樣對企業(yè)忠誠感恩得如此火熱的人，數不勝數?？丛谘劾镄υ谛闹械膮我?，不禁說(shuō)出由衷之言，愛(ài)是相互的，巨匠要做是讓付出怎樣得到更豐厚的回報。于是，呂耀能常念“財散人聚”這本經(jīng)，主動(dòng)將股權分而散之，讓普通員工嘗到持股的甜頭。他常說(shuō)：“別看我是巨匠當家人，但不是一股獨大啊，其實(shí)我占的股份不多。企業(yè)是大家，發(fā)展靠大家，讓大家共享企業(yè)發(fā)展成果。”
呂耀能坦言，本領(lǐng)加信心是一支戰無(wú)不勝的軍隊。人心齊泰山移，眾人拾柴火焰高，源于從“信心”出發(fā)。巨匠人再清楚不過(guò)， 建筑企業(yè)惟有為用戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)工程，方能獲得良好信譽(yù)，創(chuàng )出品牌，占領(lǐng)市場(chǎng)。于是，追求每項工程高質(zhì)量，讓所有用戶(hù)都滿(mǎn)意放心，成了巨匠人的朗朗誓言。從每一個(gè)數據的認真核對，從每一張圖紙的精細琢磨，從每一塊磚瓦、每一車(chē)灰沙石、每一寸鋼筋的質(zhì)量把關(guān)，用行動(dòng)兌現自己的諾言。
呂耀能常袒露心跡，說(shuō)責任心往往比能力更重要。他看到，巨匠員工受到責任感的驅使，會(huì )變得更加卓越，創(chuàng )造出非凡的業(yè)跡。畢業(yè)于武漢理工大學(xué)土木工程專(zhuān)業(yè)的朱樹(shù)波，剛進(jìn)企業(yè)時(shí)是一名普通的資料員，目前他已是總經(jīng)理助理。他動(dòng)情地說(shuō)，這得益于巨匠集團，得益于發(fā)展平臺。那份責任心，驅使人擔當，驅使人成熟！
是啊，一方水土養一方人。當“三心”成為一種理念，成為一種習慣，文化在巨匠集團這片沃土上變成一種無(wú)聲的傳承。
聚人才之力
人才是企業(yè)最活躍的因素，也是企業(yè)發(fā)展第一核心競爭力，呂耀能同時(shí)堅信，人才是企業(yè)生存之根，是企業(yè)管理之本。
令呂耀能抑制不住內心喜悅的是，2012年10月，巨匠集團技術(shù)中心經(jīng)浙江省經(jīng)信委、省建設廳、省財政廳等6部門(mén)聯(lián)合審定，被認定為“浙江省第19批省級（建設行業(yè)）企業(yè)技術(shù)中心”。為什么巨匠集團能成為嘉興市范圍內唯一獲此殊榮的建筑企業(yè)呢？
優(yōu)秀人才是企業(yè)最大的生產(chǎn)力，呂耀能對此理解最深。他認為，在從傳統型企業(yè)向現代型企業(yè)轉型中，引進(jìn)人才就是引進(jìn)希望，贏(yíng)得人才就是贏(yíng)得未來(lái)。呂耀能總說(shuō)，自己平生最大的遺憾就是沒(méi)上成大學(xué)，因此視人才為最大的財富，并以扮演“伯樂(lè )”角色為榮。讓他牽腸掛肚的是“千里馬”選擇，既要眼觀(guān)六路，也能耳聽(tīng)八方，他常說(shuō)用好“四鏡”，在招聘上用好“望遠鏡”，在挑選上用好顯微鏡，在錄用上用好“近視鏡”，在使用上用好“放大鏡”，讓制度化、流程化和標準化并駕齊驅?zhuān)瑫r(shí)用“真金白銀”兌現各類(lèi)人才優(yōu)惠政策。“千里馬”戰略的實(shí)操結果，巨匠集團朝著(zhù)年輕化、專(zhuān)業(yè)化、知識化的目標邁進(jìn)一大步，呈現出人才數量與企業(yè)發(fā)展匹配式增長(cháng)。
在管理由粗放型向集約型邁進(jìn)的過(guò)程中，呂耀能知人善任，唯才所宜。其間，他率先引進(jìn)資深咨詢(xún)管理公司，在戰略規劃、組織管控、績(jì)效薪酬、股權結構等方面進(jìn)行深度整合，理順了管理與理管之間的關(guān)系，形成了決策有序、執行有力、約束有效的運行機制。呂耀能以此為依據，健全與完善了人力資源六大管理體系，人事管理、招聘錄用、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理、薪酬福利等制度紛紛亮相并落地，使得人才的崗位職責、工作流程、行為規范有章可循，達到了“制度管人、制度勵人”之效。
多年來(lái)，呂耀能一直重視人才的培養與開(kāi)發(fā)，無(wú)論是誰(shuí)只要進(jìn)公司轉正后，均有繼續深造之機，拿到文憑后相關(guān)費用由公司報銷(xiāo)；并且積極為員工搭建后續教育、職業(yè)資格培訓及其他各類(lèi)專(zhuān)項培訓的學(xué)習平臺，現已成為公司的一項育人制度。自2006年開(kāi)始公司每周組織周三集中培訓，經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的組織實(shí)施，不斷從培訓機制到培訓方式上進(jìn)行創(chuàng )新與完善，豐富培訓內容，針對不同職級、類(lèi)型的人員，采用多元化培訓體系，制定相應培訓計劃，通過(guò)內訓師培訓、外聘專(zhuān)家授課、“傳、幫、帶”等多種形式，使各級員工都能得到符合崗位要求與發(fā)展的培訓。
近年來(lái)，呂耀能為員工不斷打造發(fā)展平臺。在行政職務(wù)晉升通道方面，他引入競爭上崗機制，讓熱愛(ài)管理工作并具有管理才能的員工，向“管理者”方向邁進(jìn)；在內部專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)晉升通道方面，他引入專(zhuān)業(yè)評聘機制，讓熱愛(ài)和擅長(cháng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的員工，成為該專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的“專(zhuān)家”。“兩通道”豐富了員工們的晉升模式，員工們則用實(shí)力放射人才光華，用業(yè)績(jì)證明人生價(jià)值。
這些年來(lái)，巨匠群英薈萃，不僅注入新鮮血液，而且留住率居高不下，一直超過(guò)95％。員工緣何有如此強的歸屬感？答案在于呂耀能倡導的人性化管理模式。他因地制宜提出了“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人觀(guān)，還善于讓待遇拴心留人，激發(fā)員工工作動(dòng)力。多年來(lái)，他在完善各項管理制度的同時(shí)，實(shí)行一套行之有效的激勵機制，以崗位價(jià)值評估為基礎，以業(yè)績(jì)、效益為導向，確保員工的薪酬待遇與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)現了對外富有競爭性，對內具有公平性。呂耀能還逐年提升員工的福利待遇，不斷豐富福利內容：建立員工激勵基金，組織旅游及體檢，為人才提供設施一應俱全的單身公寓，針對年輕員工提供折扣購房。一系列保障措施像一系列興奮劑，不斷提升員工團隊的凝聚力與戰斗力。
站在新的起跑線(xiàn)上，巨匠人這艘承載著(zhù)夢(mèng)想的巨輪，積蓄著(zhù)開(kāi)拓未來(lái)的力量，向著(zhù)“品牌巨匠、實(shí)力巨匠、和諧巨匠、百年巨匠”不斷邁進(jìn)，以行動(dòng)真心締造“客戶(hù)放心的合作伙伴，員工安心的第二家園，社會(huì )認同的一流企業(yè)”再次揚帆遠航！
朝著(zhù)“百年巨匠”，呂耀能率領(lǐng)巨匠人永遠在路上，永遠沒(méi)有休止符！